到2006年底，欧洲市场的平板产品占有率从数量上已超80%，从销售额上已超90%。李东生决定不再放手，他迅速投入9000万欧元重组TTE，用尽人员调整、组织重组、业务重组等措施，但TTE欧洲业务依然持续3年巨亏。2006年，李东生只好宣布分手，结束欧洲业务，只保留OEM业务。这相当于放弃了汤姆逊的品牌和销售渠道，象征着当初并购的目标被放弃。幸运的是，经过壮士断腕，如今的TCL集团经过削减业务，重新实现盈利。其后，李东生大作《鹰的故事》，成为中国管理名篇。京东方：我的公司我做主京东方的并购整合目的性最强，就是拿来技术（TFT-LCD），然后在国内落地生根。京东方并购韩国现代，要的不是对方的品牌、渠道，也不是要搞国际化，要的就是对方手里的全套知识产权和完整的研发团队。韩国人很快发现，京东方人“青出于蓝而胜于蓝”的速度奇快，因为王东升在8年前就开始自主研发与人才储备。目前，京东方已形成了外籍(专家)雇员和本地技术团队相结合的完整研发团队。在京东方无孔不入、全方位的人才培养策略下，经过5年消化、吸收、提升，京东方获得了自主建设高世代生产线的能力和自主创新的核心能力。京东方在北京亦庄开发区建成投产的5代线已实现高效率运营，在原材料成本高出对手7个点的条件下，毛利水平甚至高于LG和友达。目前，京东方与日立、ＬＧ形成的液晶技术标准以比液晶老大夏普更先进的技术，占据了全部液晶面部产品35%的份额，如果八代线顺利建成投产，该标准的市场份额将提升到55%。京东方完全掌握了液晶面板产业的话语权，这在中国企业还是第一次。京东方的最妙手笔是在获得技术之后将韩国子公司剥离。对比如今的上汽双龙乱象，京东方的整合智慧不言自明。BEAREYES.COM北京日期:2009年11月23日