在手机业务领域，联想于2002年投入9000万，买来厦华电子的牌照，成立联想移动通信公司。随后三年，联想又投资超过12.5亿港元，其中投资于互联网业务超过10亿港元，投资手机与IT服务业的分别为1.5亿港元和1亿港元。但三年之后，联想并没有达到营收超过600亿人民币的目标（这是《财富》全球500强的门槛）。不仅互联网业务因为遭遇泡沫破灭而抽身，终止与美国在线的合作，IT投资也亏损连连，不得已打包卖给亚信科技一部分。做别的不灵，只有做PC还凑和，而国内PC市场已经巨头环伺，联想的市场份额只有下降的份儿，想打开国际市场，根本没门。这就好像一支队伍被死死地堵在了山沟里，而且包围圈还在不断缩小。如果此时包围圈外突然有一支队伍说愿意合伙，帮助场外开花，围魏救赵，恐怕条件再苛刻，也会觉得这是喜从天降。TCL为什么？护照！护照！

李东生也是如此。当时的ＴＣＬ是国内家电业第二名，但李东生觉得已经找不到增长空间，原因有二：加入世贸组织两年后，对中国彩电密集的反倾销调查让人措手不及，堵住了中国彩电进入欧美发达国家海外市场的通道。与此同时，国内彩电和手机产业价格竞争十分激烈，TCL的手机业务在2004年严重亏损。李东生认为，只有通过与跨国公司合资，才能实现彩电与手机业务的快速扩张，并获得外企的核心技术，以及国外销售网络，然后将中国的劳动成本优势延伸到国外，中国企业才能在国际化中找到一条生路。简单说，李东生是因为TCL产能巨大，但国内市场遭遇增长瓶颈，国际市场遭遇封锁，无处释放，憋得难受，才不惜重金，为TCL买一张国际通行证。京东方为什么？替代！替代！普通高手只想到战术，只看到未来的一步，而真正的高手看重战略，能看到未来的两步甚至三步。王东升就是一位典型的战略高手。从1992年接手京东方，他就一直思考战略问题。事实证明“早起的鸟儿有虫吃”，他的“替代危机”思维日后展现出巨大的力量。“替代危机”是王东升多年思考得出的战略概念。1992年，因为电子管被CRT技术替代，北京电子管厂这个大型国有企业此时的家底只剩老厂房，成批成套的大型设备全部变成废铁。更严峻的是，替代危机留下两大沉重包袱，一个是上万名员工，一个是巨额债务。在从电子管技术被动转向CRT技术的过程中，王东升第一次体验了替代危机的可怕。于是，王东升开始陷入担忧和焦虑，因为当时国际盛行的CRT技术也已发展30年趋向成熟，有难以突破的极限，无法持续升级的技术必然被替代。他必须在ＣＲＴ技术被替代之前找到下一个替代技术，掌握战略主动。1995年，王东升成立预研项目组，开始对当时平板显示领域中的三种技术趋向――PDP、TFT和LED进行跟踪和研发。1997年明确肯定3C融合为平板显示技术带来的历史机遇：“TFT-LCD技术将成为平板显示的核心技术，在今后10年内将居于显示技术中心地位，并主导显示行业的发展，由此影响到家电、PC等相关行业。”从1998年开始，王东升将企业资源开始集中于TFT显示技术，直到2003年大举并购，战略准备期至少5年。