这笔生意看起来比联想的划算，但李东生没想到，这只是个开头。合并后的业务不仅没有带来盈利或产生协同效应，降低成本，反而不断亏损。结果，TCL不仅交易时的银团贷款还不上，还面临巨大的业绩压力，引起股东不满。

合资公司的吞钱能力超出了李东生的想象。并购仅一年，TCL集团香港公司为筹集合资公司运营资金，就先后向国外金融机构借款超过10亿美元，资产负债率趋近70%，短贷长投、借旧还新，使得财务风险加大，并且降低以后的筹资能力。在TCL通讯收购阿尔卡特后，现金流紧张更加明显。合资公司成立后，3个月内亏损6300万港币，一向靠打“广告战”过日子的TCL移动，竟然在合资后暂停支付各地分公司三个月的广告费用，总部直接发布的广告也少得可怜。李东生悲凉地说：“TCL过去20年中创造的巨额利润在不成功的国际化过程中被消耗殆尽。”京东方：融资赶上了低谷实力不如联想和ＴＣＬ的京东方进入资金和技术密集的液晶面板行业，担负的财务压力显然最高。但幸运的是，京东方领导人王东升本身就是位财务专家。京东方3.8亿美元收购资金精打细算：自筹1.5亿美元；以资产抵押方式，向韩国金融机构借款1.88亿美元；以资产向现代公司获得卖方信贷0.39亿美元。虽然京东方的负债率高达70%，但王东升十分自信京东方能够度过困难时期，因为他早已计算好了拿韩国的生产线去上市融资。然而计划赶不上变化，2004年，该计划因种种原因未能实现，坏消息纷至沓来。液晶产业景气周期在2004年下行，导致规模尚小的京东方2005年至2006年连续亏损额达到33亿元，王东升也一度深受质疑。最后不得已出售了冠捷的股权，换来22亿港元收益，才以财务投资大赚抵消掉产业并购大亏。不同的是，京东方借并购换来了新的核心竞争力，确立国内TFT-LCD行业的领先地位。

2006年，京东方迎来了产业的上行周期，顺利完成五代线月产能由60K(玻璃基板)扩大至85K(玻璃基板)。2007年行业回暖，蓄势待发的京东方平均每月赢利超过1个亿。

2008年，产业进入新一轮下行周期，京东方投资175亿开工６代线，并以300亿资金计划图谋8代线。谁的公司谁做主转自：三联《竞争力》中国企业海外收购，其实最大的障碍是整合。如何消除文化隔阂，如何缩小管理差距，非常考验企业家的智慧和魄力和耐力。事实证明，很多企业家只有并购的魄力，缺少整合的魔力。联想：我的公司你做主在2008年11月之前，联想还是中国企业海外并购的标兵和国际化的榜样。柳传志对整合的预想是，毛巾里拧水，把IBMPC25%的高毛利率和联想的低成本运营能力结合起来，扩大利润空间。然而，因为文化和管理的巨大差距，这一设想完全被束之高阁。联想在IBM面前，天生就有一种不自信和患得患失的卑微，也缺乏国际化的专门人才储备，仓促上阵，这种劣势是柳传志号召每天学一小时英语也改变不了的。为确保成功整合，联想妥协迁就IBM成为化解分岐的第一原则，处处让着老外们，生怕他们一罢工，IBM就不转了，联想就傻眼了。联想首先专门与对方的高层骨干谈远景，承诺他们工资待遇不变，将以前的IBM股权、期权改成联想期权。联想原计划的双总部战略，也因IBMPC的高管坚持而改为单一总结，仍设在纽约。IBM老员工、惠普和戴尔空降兵拥有更好的薪酬待遇，出差头等舱，每天拿着比联想员工高几倍的出差补助。毛巾拧水战略未执行，国外市场的人力成本反而从６亿美元上升到９亿美元。这在一定程度上挫伤了老联想人的积极性，导致联想本土培养出来的多位高层离职而去，内部因此还差点搞出帮派主义。因为急于消除文化隔阂，联想在战略上明显乱套。IBM偏好高端机和商务市场，联想重视消费市场，结果IBM占了上风，而市场恰恰风云变幻，笔记本消费市场大暴发，联想错过了良机，被华硕等对手抢先，直到2008年才回过神来，推出“Idea”品牌，但为时已晚。更糟糕的是，并购三年，为保持表面稳定，联想竟然一直没有彻底解决供应链整合问题，结果不仅海外市场失利，国内市场份额也降到30%以下。TCL：你的公司你做主TCL的并购对象选的最失败，但在整合上，李东生反而比柳传志显得坚决，没有迁就，没有掩盖问题。TCL也是并购后人才严重不足，仓促上阵，工作经验满一年，就敢外派，结果一窍不通，只能放手让TCL汤姆逊（欧洲）按旧模式自转。2005年结束时，TTE欧洲出现6000万欧元亏损，幅度远超李东生预期，于是他马上派一个人调查，答案是“情况正常”。李东生不信，于2006年2月派出一个调研小组前往欧洲，才真正有结果：过去一年多，欧洲市场发生巨变，平板产品取代传统CRT彩电的速度太快。