京东方讨好上尉的女儿联想与TCL都是同业同位并购，都是已有制造业产能和市场的延伸，只是换个好看的品牌，大一点的渠道，以及硬一点的技术，属于典型的同业同位并购。但京东方不同，它是沿着产业链往上走，是同业上位并购，相中的是上尉（上位）的女儿。STN-LCD是“超扭转向列型液晶显示器”，是LCD行业中TFT-LCD之外的第二大产业；OLED是“有机电致发光显示器件”，是新一代平板显示技术。京东方瞄上现代这两项技术是从1998年开始，在并购之前，京东方用５年时间准备相关人才和资源。其中第三年时，京东方又先以合作的方式打入上尉家，与韩国半导体有限责任公司SEC、韩国现代半导体株式会社合资，在韩国设立现代液晶显示器有限公司，将之作为收购主体。通过先期的收购和合作，京东方培养了技术和经营管理人才，深刻了解了液晶产业的发展趋势，选择2003年出手，只是时机成熟。当时，现代液晶业务因为金融危机支撑不下去，而不是因为没有前途，才给了京东方机会。台湾电子科技产业研究院分析师郭圣昌认为：“京东方只花了不到4亿美元，买到的绝对资产和技术至少价值20亿美元。”接下来，京东方又以10.5亿港元收购了香港显示器厂商冠捷，打造了完整的液晶显示产业链。资本的玄机：借钱不如借力转自：三联《竞争力》中国企业海外并购大多只能是蛇吞象，收购时就资金不足，娶到手之后，也就很容易钱不够花，倒在现金流上。在联想、ＴＣＬ和京东方的并购中，其财务能力都受到巨大考验，但综合比较起来，最终财技胜出的是京东方。联想：私募束缚了手脚联想在并购上不缺钱，这是杨元庆一再强调的。但事实是，联想并购IBMPC时，手上只有30亿元现金，而收购价格是12.5亿美元，其中8亿美元要求现金，4.5亿美元股票，还要留出2.5亿美元现金备份，以应付一些突发状况，还要承担５亿美元债务，差距不是一点点。

为收购成功，联想决定私募，对方正是竞购伙伴德克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup)、GeneralAtlantic及美国新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)，三家联手向联想投资3.5亿美元，代价是联想让出约10.2%的股权，并允许他们2.725港元的价格执行约2.37亿股的联想股份非上市认股权证。虽然联想并购时的负债率仅有27%，还算吃得消，但外资股权还是乱了新联想的阵脚，为照顾他们的意愿，新联想在整合上迟迟不敢动真格，只管消炎，不管手术，结果花费了大量的时间成本。联想短期战略至上的最大效果就是表面业绩上升，股价上升两倍，使三家机构的投资价值上升到百亿港元。2007年，三家趁股价高峰套现30亿港元，已然收回成本还小赚一把。TCL：举债赔进了家底ＴＣＬ是先甜后苦。在并购汤姆逊彩电业务过程中，TCL国际并未掏一分现金，只是向合资公司转移全部电视及DVD业务和资产，对方也注入相应电视及DVD业务及资产。而在组建TA时，由于ＴＣＬ手机业务不好，TCL在注入相关业务的同时投入贴进去5500万欧元现金。