中国市场的差异性:我想和大家分享中国市场的重要性，但要解读中国市场却是一件不容易的事。我认为要求解10+1(东盟+中国)的问题，以分享近18亿人口的大市场，除了要继续降低各市场进入的障碍，更重要的是要有优秀的、卓越的中国市场策略，或者是10+1的市场策略。 世界顶级公司——通用电气的首席执行官——韦尔奇（Jack、Welch）曾这么说过：“最近20年来我一直到中国去，每一次到那儿我都笑自己上一次知道得那么少。这个地方这么大，这么复杂，我真搞不懂。”这是韦尔奇的体验，也显示出中国市场大而复杂的特殊性。中国确实是个非常特殊的市场。尽管这个巨大的市场吸引着无数的商家，但是，其独特的市场结构和环境却又使这些商家常摇头叹息。 中国市场的复杂性具体表现在什么地方？我们在定市场策略的时候，应该注意什么基本问题呢？我想引用跨国公司和台商在中国市场的经验和经历来验证这个课题。

英国的一个权威机构经济学家(EIU)曾经调查了跨国公司在中国的表现。他们把在中国的跨国公司分成两大类：一类叫赢家，一类叫输家。

1、赢家和输家的区别在什么地方？

2000年前后，台商曾经大举迁移到上海。同年，我在台北的时候，最畅销的一本书叫做《移民上海》。根据不完全的统计，在上海的台湾人有50万人左右，其中大部分是台商。他们在上海开始购置物业和买楼，准备长期作战。过了3年，根据2002年7月份的报道，大部分台商已经准备采取另一个策略，就是退出上海，转而求其次。他们不是退出内地，只是退出上海。因为上海是跨国公司竞争的一个焦点，也是中国本土竞争力最强的城市之一。某些台商选择上海，实际上不是一个最好的选择。

2、我们回到基本问题上：跨国公司中的赢家为什么会赢？

其中的共同点是他们都把自己看成是“中国的公司”。跨国公司如可口可乐于2000年春节时在中国采用中国的泥娃娃做促销。因为这张图案，可口可乐公司在春节期间的促销，达到了最好的销售额。可口可乐公司不但采用中国的泥娃娃，还用了中国的12生肖来做促销。

另外一家跨国公司——联合利华公司在全球一直都是用的一种标志。但到了中国，为了争取中国人的心，他们破例地在全球标志的外面加了一个中国人的家的外形，显示一个带有中国浓厚色彩的特别标志。这个标志保留了联合利华的核心图案，但添加了“中国人的家”，在中国文化中，家是一个最重要的概念。

微软公司（Microsoft）在中国已经很多年。但近年他们转变战略。他们准备“穿上中国的唐装”。为什么？因为他们在中国的进展不快。他们聘用了中国总裁唐骏。这是一名非常重视中华文化的公司领导人，他强调要把微软塑造成一个完全中国化的公司。

跨国公司在中国10多年的成和败，证明了一个基本的道理。外来公司与商家到中国市场，必须非常重视中国本土化的思考，必须重视中国消费者的基本思维方式和西方人是有所不同这一点。

安利（Amway）是一家全球直销公司。因为中国国情不同，它破例地改成另一种经营方式：既做直销也做店铺销售。事实上，安利公司在中国创造了与以前完全不同的商业模式，从“提供个人商业机会”转为“提供消费者价值”。

麦当劳（McDonald）在全球都是做汉堡包，但在中国却开始生产米饭类的快餐。其竞争对手肯德基家乡鸡（KFC）则于2002年开始在中国市场推出前所未有的产品：中国稀饭——粥。

3、为什么跨国公司在中国市场需要修改其策略？

这是因为中国是一个特殊的市场。这是一个从封闭的市场走向开放的市场，以中国2001年加入WTO为标志，它正在完成这个转变。另一方面，它从一个计划经济的市场走向一个自由经济的市场，这后一过程还未完全完成。因此，中国市场从概念上来说是一个“转型市场”。这个转型市场不同于西方市场。在做中国市场营销时，必须关注到中国营销环境的这种特殊性，我由此提出和强调一个新概念——转型营销。

4、那么，特殊性具体表现在什么地方？

中国的市场环境有哪些基本特征。比如它是非常大，变化也非常快而且较混乱(这包括法律执行的地方差别和假货等等情况)。另外，中国的短期行为比较严重，相应地比较浮躁，因此大起大落，过度竞争情况比国外激烈。

最重要的一点是，中国市场的差异程度超乎人们的想象。这种差异具体表现在市场的多元多样性：一国多个市场，一国多层市场。

根据英国经济学家EUI的调查，进入中国市场的跨国公司，把中国看成一个市场的有44％；把中国看成两个市场的有6％；把中国看成三个市场的有11％；把中国看成四个或更多市场的有39％。39％的公司基本上都赢了。把中国看成是一个和两个市场的公司很多都输了。

仅以它的地理来区分市场，已体现出多个很不同的市场。例如，从一级城市到二级城市、三级城市直到四级城市以至农村，我们都要有不同的市场策略。

另一方面，中国的消费群变化也非常大。1998年，德国人修特曾经把中国的消费群分成了3个群体，称为3个世代（three、generations）。其实根据我们在中国的研究，外国人的这种区分，仍然是过于粗糙，而不够细腻。我们把中国的消费群，至少分成5个世代群体(详请见本书第4章)。因为中国的社会变化迅速，中国对外开放的影响之大，使中国大概每隔10年，消费群的消费习惯、消费心理和追求，都会产生非常明显的差异。5个世代的模式会更好地诠释中国市场，用一个世代根本不能诠释中国市场。

中国的典型城乡差异从平均收入、世代和地理文化的差异，东、南、西、北、中的市场都有区别。所以，我们必须对中国这么大而复杂的市场做区分。我们不能用一个通用策略来应对如此复杂的市场。如果进入中国某一个市场，必须要找到适合这个市场的策略，才有可能赢得这个市场。

另一个非常敏感的问题是：中国正在创造全球最低价。如果是一个小国这样做，不会影响全球，而中国是个庞大的市场。现在我们估计，中国的价格杀手策略将会对全球的营销策略产生影响。其中一个重要的证明是，跨国公司在其他国家市场上都坚持高价格，而在中国的市场环境中，跨国公司，包括美国、欧洲、日本及韩国的公司，都开始出现国际品牌降价的新趋势，日本的家电、韩国的三星（Samsung）和美国的戴尔（Dell）在中国都采取降价的策略。这几乎是没有先例的。

中国因为有低成本的优势（包括各种劳力、知识以及制造的低成本的优势），在进入全球低价时代，起了一个非常领先的作用。因为中国正走向世界市场，因此估计这种趋势会影响全球市场的整个走势。

总之，要赢得中国的市场必须注意以下3点。

第一，必须注意中国是个非常特殊的转型中市场。

第二，尽管是一国，但它是一个需要细分出非常多个市场的一个国家。

第三，全球的市场策略。中国市场的特殊性正在局部调整与修改。或者说全球市场的策略，在中国开始有了某些创新的表现。

至于在拟定中国的具体市场策略方面，要特别注意下列3项问题。

第一，价格走低。这是在全球任何市场上都不可能碰到的最大冲击。

第二，销售通路和渠道。根据大多数跨国公司的高层意见，跨国公司在中国碰到的最麻烦问题是通路问题。摩托罗拉（Motorola）在中国进展非常顺利与他们花了很大的力气不断地修改通路渠道有很大关系。

中国有句话叫做“强龙斗不过地头蛇”。地头蛇就是通路。在进入中国市场后，外国公司所有的优势(产品优势、管理优势、资金优势……)必须经过通路销售才能完成买卖、实现价值。而这个通路是非常复杂的通路，这是中国的一个非常特殊的情况。中国通路的复杂性，使跨国公司不得不重新修改它们在全球其他地方所做的通路模型和策略。

第三，关系。说到营销理论的进展，全球自20世纪90年代以来，关系营销已成为一个备受重视的新领域。但说到关系营销在中国却有着特殊的含义。这是因为中国自古以来，就非常讲究关系。因此，在中国，关系是必需解决的关键问题。

我们写的一本新书《跨国公司在中国》，