他，是清华紫光的创业者，确立方向、统一商号，令“紫光”成为中关村最知名的品牌之一；他实现了0和1的突破，一手促成了清华旗下两家上市公司；他也曾头脑发热做出过错误的判断，但是，他本本正正做人，兢兢业业做事，无论功过得失，他都坦荡面对，问心无愧。还原历史，他是紫光最初也是颇为精彩的奠基人

□ 本报记者 周熙檀

“我现在讲的这些故事，都是我掏了学费的，几千万元甚至上亿元的学费，损失很大。我不希望我这个学费交完以后，一点儿收获都没有。所以，我把这些故事讲给你们听，你们谁有一点收获了，都算是帮我把这个钱赚回来了。”记不清这是第几场培训了，但是，张本正在面对企业的时候，几乎每一次培训开场，都会说这样一段话。
3月初的一天，张本正在北京民协的接待室里接受了记者的采访，他曾经的头衔是清华紫光股份有限公司总裁、清华紫光的创业者，现在则是北京民协常务副会长兼秘书长。从一个企业家到为企业家服务，在角色转变的同时，他也从两耳不闻窗外事，一心埋头做企业，转变为认真总结功过得失，鼓励企业跨出企业边界，多学习多总结少失误少走弯路。“我退下来以后，经常想一个问题，我那些经历是很多企业家都会遇到的。如果你不反复去琢磨这些事，然后告诉企业家们，后来的创业者走到那儿还得栽跟头。”他说。
在接待室的四壁上挂着“中关村企业家商事调解中心”的字样，中关村20多位有经验的企业家包括张本正都是调解员，调解中心帮助解决企业之间的商业纠纷。“我们调解案件成功率85%左右，执行率100%。效果很好。”比起执掌紫光时候的倔强坚持和果断，现在每天面对民协大小事务，帮助企业解决各种现实问题的张本正，部下们对他的印象是“温和的老头”。然而，在和他共同回忆创办紫光时的点点滴滴，记者深切地感受到了他作为企业家筋头巴脑的那股子韧劲儿。他为人正派，敢做敢当，正如文章开头所提到的那样，他在肯定自己为紫光发展所做出的贡献的同时，也绝不抹杀和粉饰自己的决策失误。
创办紫光，他为推动高校成果转化所做的工作永远地记录在中关村和高科技产业发展的史册；而他作为北京民协第四任秘书长，将这个重要的民营企业支撑平台做得有声有色，为全国民营科技组织树立了榜样。

接受安排 跨出清华融入创业

1987年，国务院发布进一步推进科技体制改革的决定，提出“双放”政策：进一步放活科研机构；进一步改革科技人员管理，放宽科技人员的政策。民营科技企业的发展出现了新的转机。1988年2月底，中央联合调查组完成了《关于中关村电子一条街调查报告》。同年，中共中央书记处候补书记温家宝在年初视察中关村电子一条街后，3月份传达了财经领导小组对“中关村电子一条街”调查报告的意见：北京“中关村电子一条街”兴办的高技术产业的经验值得重视，可以在总结它们经验的基础上，制定一个建立高技术产业开发区的条例，从政策上做出规定。
在经历了清理、整顿的1986年之后，北京市民营科技机构从700多家下降到400家，所以，1988年所发生的一系列变化，尤其是中央对于中关村发展的肯定，使得这一年对于民营科技事业的发展来说具有极其重要的历史意义。由少数先知先觉的改革者们所发起的这一场体制机制创新的波浪，正在演变成为席卷整个中国的一个浪潮。
而此时，张本正是清华大学科研处的副处长。对于一墙之隔的中关村所发生的变化，他早有耳闻目睹。但是，和当时大学里大多数人对于“骗子一条街”的看法一样，张本正对于“中关村电子一条街”民办科技企业的行为不太理解。“长期以来，大学给人的感觉就是教书育人、搞研发的地方，应该对学术、对培养人才做贡献，而不该去做其他方面的东西，否则给人的感觉就是不务正业。”张本正说。1986年，倪振伟创办海华公司，为了企业，他被迫放弃了清华大学教授的身份。足见当时大学对于创办企业这一新生事物持有多大的抵触态度。
但是那个时候，清华大学校长张孝文的思想却很通达，在中央肯定“中关村电子一条街”这个新生事物之后，他意识到大学办企业的重要性。让谁来做这件事呢？在当时大学就是育教治学的沉重的学术氛围之下，没有人会主动请缨去做与“商”字沾边的企业，中国传统历史崇尚“学而优则仕”、“商贾为末”的思想千百年来根深蒂固。张孝文以前曾分管科研处，此时，他想到了张本正。
一是，张本正在科研处工作3年多，对全校的科研成果比较了解。历年积累下来的科研成果，有的属于国家项目，有的属于横向联合合作的项目，他最清楚成果完成的情况和已有的积累；二是，中关村的发展源自于陈春先到美国硅谷和128公里考察后的思考，做高科技需要对国外市场有一定的了解，而张本正此前在美国布鲁克海汶国立实验室做过一年访问学者，对国外的情况比较了解；三是，张本正为人正派，基于对他的了解，张孝文校长认为他可以胜任这一工作，同时又信任他不至于惹出政治或经济方面的问题。如今，也很难具体说得清当时张孝文校长是经过了怎样的一番深思熟虑，反正，他是选定了张本正。
1988年，张本正48岁，3年多的副处长工作已经奠定了他迈向处长的下一步。当张孝文将他叫到校长办公室，提出让他参与创办校办企业时，他感觉这个选择会将正蒸蒸日上的自己给边缘化，当即表示“不愿意”。
校长问他为什么，张本正回答说：“在我思想里，很不喜欢经商这项工作。”校长说：“没想到你年纪不大，思想倒挺守旧的。现在高科技企业是新生事物，你怎么会有这样的想法。你回去想想吧，想完再来找我。”谈完从校长办公室里出来正好是11点，出了门张本正就想，肯定没戏了。那个年代，作为干部没有选择，只能服从组织的安排，这是基本觉悟，没有什么可讨价还价的。“我这人当时很固执，但是我心里很有数。虽然明白肯定要接受，但是我没有表现出任何积极性。校长给我24小时，我就在第二天11点准时踏入校长办公室的门槛。”张本正以此来宣泄一种不情愿的情绪。他说：“校长，我想完了，第一，服从……”本来他还想说“第二，不喜欢。”但是，校长打断了他，“第一服从，那好，第二我不听了，你回去自己消化吧。”
就这样，张本正脱离了原来的事业轨迹，受命参与组建清华大学科技开发总公司，并出任常务副总经理。在他接受这个安排之后，张孝文校长交代了他两句话：“第一不许有经济问题；第二不能有政治问题。”在此后的1989年，很多中关村企业卷入了那场风波，但是张本正没有；他在位14年，历经无数次审查，没有出现一点经济问题。他完成了清华大学的交托，亦未辜负校长对他的信任。而对于他本人来说，张本正这个名字本来只会记录在清华大学浩淼的历史里，却在中关村的历史上涂抹上了浓重的紫色。

初探市场 明确三大战略方向

张本正接受组织安排的同时，也在不断说服自己：创业是一件对清华以及对国家经济发展都有利的事情。当他说服自己之后，他又用这套理论去说服其他人。于是，1988年7月，当清华大学科技开发总公司（这就是紫光的前身）成立的时候，张本正亲自起草了新华社通稿，归纳了大学办企业的3条理由：第一，大学每年有很多科技成果，论文写完了成果就被束之高阁，而另一方面，企业界找不到技术，因为技术和市场是不对接的。通过企业行为，可以把大学的研究成果和企业界的需求结合起来；第二，市场经济是大势所趋。学生就需要去适应市场，学校办企业，等于建立了大学和经济接轨的一个平台，对于培养人才的市场感觉大有裨益；第三，大学教育经费严重不足，如果能够通过技术转化为学校带来收益，将可以补充教育经费的不足。
第一个因素是当时科研院所和高校普遍存在的客观现象，同时也是促使很多科技人员纵身跳下创业的大海的一个重要原因；而经费不足也是当时的共性问题，包括秦革在航天502所支持下创办康拓都说明，当时由于我国经济发展落后，科研经费和教育经费投入都非常少。无论是清华紫光还是北大方正，在企业筹办的初期，帮助学校缓解经费不足的现实难题都是一个重要的原因。
就这样，张本正正式踏入事业转折点。相比之前中关村的大批创业者来说，张本正的创业应该是具有先天的资源优势和良好的资金条件。民营科技企业在创业初期几乎不名一文，需要通过淘金来逐步进行资金积累，以实现企业的滚动发展。而清华大学科技开发总公司背靠着清华大学这棵大树，先天具有产品和技术推广的品牌优势和信誉度，而且学校又给了企业150万元的启动资金。再加上守着清华的科研成果，雄厚的家底就保障了企业比较容易生存下来；而企业里的工作人员40%是清华大学毕业的学生，技术力量和人才优势也非常突出。
正是因为有很多成果又不缺钱，在创业初期，张本正的探索和管理是非常粗放的，回忆起当初的情况，他说：“刚开始创业，我们采取的方式是‘广种薄收’、‘东方不亮西方亮’。我记得当时公司不是很大，三四个人一个小组，共有30多个小组在推广技术。当年小组实现人均利润2万元，第二年能实现3万元，项目就继续；不行就换掉。现在想想很可笑，但是当时确实土壤很肥沃，成果很多，所以就能生存下来。”利用清华大学的成果和人才优势，企业迈出了第一步，这样边走边试，一晃就是5年。就在短短5年的时间里，张本正带领企业实现了超过1亿元的营业收入，利润也超过1000万元。
1993年，清华紫光（集团）总公司成立。伴随着这一调整，紫光的业务发展模式也明确了。张本正说：“做了三五年下来，我们就发现这样的模式不行，因为市场变化了，竞争激烈了。不捏紧资源，不集中优势兵力的话，很难在市场上生存。你用3个人和别人一个公司去碰撞，肯定是吃亏的。所以，做企业必须‘有所为，有所不为’。”于是，经过调整的紫光集中精力主要做三大板块：信息电子、生物制药、环保产业。“调整最主要还是因为市场竞争激烈，业务太分散了，企业很难在市场中搏杀，所以必须捏紧拳头去开拓。调整之后，紫光仍然是IT为主，IT业务占公司收入的70%，环保占了不到20%，医药占10%左右。这样的调整，对于紫光的发展上台阶很有益处，否则总是一个小组一个小组地分散做项目，即使有成功的，失败的代价也太大，企业缺乏竞争力。”张本正说。今天，紫光股份继承发展了信息电子方向的业务，而浦华环保（前身是紫光环保）则在环保产业的发展方向上树立了一面旗帜。

塞翁失马 创立紫光自有品牌

2008年，中关村科技园区成立20周年，一项关于中关村历史功勋人物和产品的大型调查结果显示，紫光扫描仪入选成为“中关村十大历史功勋产品。毫无疑问，扫描仪是紫光品牌的最佳载体，正如联想和电脑的关联一样，紫光这个品牌是和扫描仪紧紧联系在一起的，而这个自有产品的创立者，正是张本正。
紫光从开始创业就代理台湾的扫描仪。1985年，清华承担了一个“863”项目，即汉字识别。当时计算机通用的语言是英文，没有汉字识别软件，扫描中文之后，一张纸就变成一张图片，无法编辑。在清华研究出来中文OCR识别软件之后，扫描文件的汉字识别精度达到99%。因为这项软件技术，紫光代理台湾品牌的扫描仪卖得非常火，当时占有中国大陆37%的市场份额。
然而没有想到的是，在合作8年之后，1996年张本正发现，只要在紫光销售扫描仪的城市里，都有台湾厂商开设的厂家直销店面。“当时办企业很幼稚，我们做了8年代理，就没和厂商签订过一个像样的代理协议，都是君子协定。”张本正说。可是，厂商违背君子协定，极大地伤害了紫光的利益。为此，张本正和台湾老板坐在了谈判桌上。
张本正提出了两个可供选择的解决办法：一种是划江而治，江南由厂商直销，江北由紫光代理；第二个方案是仍由紫光独家代理，双方签定协议，厂商可以要求紫光一年必须完成的销量，如果紫光做不到，厂商可以引进新的代理。面对张本正提出的解决方案，台湾老板无言以对。虽然看似在谈判桌上赢了，但是，台湾厂商却继续自行开拓市场。就连当时他的部下、负责大陆市场销售的几个管理人员都生气甚至要罢工，认为老板这么做他们无法做人。但是，台湾老板情愿员工辞职，也要继续为利益而放弃合作伙伴。
这个时候，紫光不得不正视是否创立自己品牌扫描仪的问题。经过很长时间的论证，张本正决定试水自有品牌扫描仪。当时最大的顾虑就是扫描仪市场是台湾品牌的天下，突然冒出一个国产品牌，市场是否能够认可和接受。1996年，紫光开发并推出了国内唯一的国产扫描仪品牌紫光Uniscan系列扫描仪，填补了国产扫描仪的空白。“没想到，仅仅一个月的时间，市场就认可了这个新来报到的品牌。因为全国各地都有紫光的销售网点，产品迅速通过渠道渗入市场，不到半年，紫光扫描仪就成为市场老大了。”此后，紫光加强和德国爱克发，以及台湾另外一家企业进行进一步的技术研发，以避免扫描仪产品技术落后于人。紫光自有品牌扫描仪，销量最高的时候，市场占有率曾达到33%。
说到自有品牌扫描仪，就不能不提张本正为紫光发展所做的一个巨大的贡献——确立品牌并统一商号。“当时，通过调整期以后，紫光已经慢慢形成一定的规模了，开始逐渐认识到确立品牌和统一商号的重要性。那个时候，四通的广告可厉害了，铺天盖地，当时中关村所有的人都知道四通那个冒着火花的广告创意；联想的品牌，知名度也非常高。我认为，出去推广产品，没有好的品牌，很费劲。”张本正回忆说。
统一商号是件困难的事情，张本正也曾遭遇到反对。1996年涿州会议，是关于紫光和张本正报道最多的事件之一，甚至有媒体提出“杯酒释兵权”的说法。实际上，统一商号的确不可能在企业内部迅速达成一致，但是，张本正表示，当时的涿州会议上，30个人当中只有两个人坚决反对。
一个是清华三艾公司，其1988年成立，很早就创立了自己的品牌“三艾”。三艾公司认为，花了两三年时间做品牌，投入广告也花了一些钱，集团现在新创立品牌就要统一，不能接受。直到现在网上有一些当年清华三艾公司的宣传痕迹：《中国包装》1993年04期有文章介绍北京清华三艾计算机系统公司；1994年《中国计算机用户》01期，还能查到《“清华三艾”杯ITbase知识大奖赛揭晓》的消息……还有一个是清华紫光和清华计算机系合办的公司，由于两家各占50%股份，因此，公司认为没有必要使用“紫光”这个统一的品牌。
所以，当时涿州开会并没有就统一商号达成完全统一。对于三艾公司，张本正给出3年时间，如果3年之后三艾的品牌比紫光品牌还有优势，则保留“三艾”品牌。但是1年之后，紫光品牌的势能凸显出来，“三艾”品牌却会被看做是个小公司，所以，三艾公司也使用“紫光”品牌了。此后，和计算机系合办的公司也同意统一商号了。“因为这是市场行为，谁都愿意信任大品牌。”
在中关村科技园区成立20周年“中关村二十大影响力品牌”调查中，“紫光”榜上有名。今天的成绩，无疑承载着张本正过去14年的努力。

北雁南飞 文化理念弥补劣势

1989年下半年，试验区一些民营科技企业“南移”到珠三角、福建沿海，“孔雀东南飞”的现象引起了北京市领导的高度重视。1990年，由北京市科委和试验区组成的联合调查组，先后到珠三角、福建沿海对中关村“南移企业”进行调研。
此时，清华紫光创立并逐步发展起来。原本背靠着全国一流的高校，人才是紫光最大的优势，可是，很快张本正发现，因为校办企业缺乏民营企业灵活的机制，对于人才的吸引力越来越弱。刚开始办企业，紫光有40%的员工是清华毕业的；然后到了逐渐做大以后，清华毕业生的比例不到5%。与此同时，企业南移，也同时带着技术、人才和资金南移，南方灵活的管理机制和高昂的工资水平更突显了中关村所存在的一些劣势。在从优势到劣势的转化过程中，张本正敏锐地发现，“人是技术载体，谁拥有了人才，谁就在科技竞争中获胜。”
1991年，张本正提出“人才工程”的概念。为此，他跟一个作家戏谑地说，文学界有没有专利的问题，“人才工程”这4个字是我杜撰的，我要申请“专利”。在张本正提出“人才工程”的时候，中国的汉字还没有这种组合方式，没有这个说法。直到第二年5月4日，《中国青年报》刊发的一篇报道中，提出了“人才工程”。听起来是一个非常庞大的战略体系，但是在当时的时代背景之下，提出“人才工程”多少是有点无奈的。张本正说：“当时深圳很牛，为了吸引人才，许诺3年就给一套住房，里面包括全套电器，月薪3000元以上。当时我们一个月才挣五六百元。在那样的背景下，我们要留住自己的人才，又打不出一张物质的招牌，逼迫我们提出一些理念上的创新。”
与此同时，张本正提出了“四大”的企业文化：大事业的追求、大舞台的胸怀、大舰队的体制、大家庭的感受。直到今天，这四条仍然是紫光文化中重要的组成部分。“当时确立这样的文化，就是为了吸引有志青年到紫光来。我们是为了创立一番事业，探索高校是否能够办出优秀的企业，建立一个平台，一个可以施展才华的地方。”张本正说。无论是中关村的文化还是清华大学的文化，都聚集着一批具有理想的科技人才。他们不是为了追求钱，而是为了理想希望在改革开放的大好环境下做出一番事业。因此，张本正的这些文化理念合乎知识分子的胃口，当时确实起到了一些作用，得到了一些人的认可。
张本正之所以这样想就是因为，他自己就是个知识分子。虽然当初是被动上岗，但是，在改革的浪潮中，他执掌企业的尝试，让他萌生出一定要做出一个优秀的校办企业的新理想。1990年、1991年两年，曾有一个日本商人，两次专门把张本正叫到日本去，游说他跳槽，当时开出的价格是年薪50万元。“那个年头，50万年薪！”今天说起来，张本正的声音仍然有所提高，即使放在当下，50万元的年薪也是具有诱惑力的。但是，张本正面对高薪诱惑，很平淡地说：“我非常感谢你的好意，但是我觉得清华大学培养我这么多年，现在校长让我出来办企业，企业没干好，我就走了，给自己找个好的前途，这不符合我做人的原则。”他听完以后很不理解：“你现在挣多少钱？”当他得知张本正一月就赚五六百元，二话没说，坐车带着张本正在东京转，让张本正看到他所拥有的一栋栋楼。他说：“你张先生和我比，智慧不差，可是待遇差太远了。”说到这里，张本正大笑起来。拒绝了财富，他一点儿也不认为是损失，“那番话是我的真情流露。我当时觉得，我是要为清华做出个好的企业的，绝不是给我那点钱我就满足了。我身边很多人，他们都知道我不可能给他们那么多钱，因为我自己也挣得很少，但是，紫光有一个舒心的环境，能够为大家提供一个干一番事业的舞台。”
在张本正退位之后，有人评价“四大”文化为四大皆空，确实过于苛责。只靠理念是不可能永远留住人才的。没有实现股权改造，是他最大的遗憾。尽管在紫光的后几年，他一直在为实现员工持股而努力争取，但最终都没有获得通过。至今，高校企业的股权激励问题依然没有得到解决。对于张本正来说，留下的是一道他所不可能解决的体制问题。尽管如此，他现在以企业服务工作者的身份，继续在为此呼吁。

从0到1 促就两家上市公司

原清华大学党委书记、教育部副部长陈希认为，张本正对清华有两个贡献，第一是实现了“0”的突破，当时清华没有上市公司，张本正拿到了第一个指标，清华同方于1997年上市；第二实现“1”的突破，所有人都认为清华大学不可能出现两个上市公司，1999年，清华紫光成为清华大学旗下第二个上市公司。
企业的发展都有那样的阶段，就是技术储备、人才储备都相对完善，一旦有资金注入，企业就会实现飞跃式发展。张本正说：“过去企业的经营，是在计划经济为主导的经济体制之下，企业都是在市场的边边角角去找点饭吃，进不了国家的主战场。当时国家有规定，项目如果不进入国家主要计划项目里去，你连贷款都拿不到。”张本正比较早地就关注到了这件事。1994年，紫光有3个项目进入了北京市计划大本。这意味着紫光可以获得国家6000万元的贷款额度。“通过项目列入国家计划得到政府资金扶持，紫光的发展上了一个台阶：原来是百万量级的水平，现在至少达到了千万量级的水平。所以，3年以后，1996年，我就拿到证监会的上市指标，这说明那几年紫光的发展速度很快。”张本正说。
第一次国家贷款支持使5年分散经营之后的紫光迈上了一个台阶，上市则是紫光要迈上的更高一级的台阶。而张本正抓住了这一机会。
“上市这件事情，中关村这个地区很怪异，大家做企业的敏感度还是不太够，除了四通、联想和方正分别在香港上市，北京最早在国内上市的公司叫比特。”这家公司1996年上市，2003年报道称，“主营资产进进出出、实际控制人来来往往，比特科技经历了众多变故之后，只剩下一个背负3亿多元其它应收款的空壳和扑朔迷离的未来。”尽管中关村对于上市缺乏感觉，但是，张本正却对上市非常看重。1996年他就提出紫光上市，并顺利从证监会拿到了A股上市指标。由于没有这方面的知识和经验，他通过与十几家券商接触，比对方案的同时也了解了资本市场的运作以及企业上市的各种利弊。
1996年拿到红头文件之后，张本正就带领全部四十几个中层干部到五台山开会，做战前动员和准备。动员会上他还以抽了个下下签调侃，他说：“我今天抽了个下下签，这可能是我们大战在即，给我们指挥员泼一盆冷水，说明我们前面还有很多困难和不可预见的问题，千万要做好准备。”不想，因为种种原因，最终上市的是清华同方而不是紫光。
在上市这件事上，张本正秉持着不达目的誓不休的倔犟，为了避开一些他所不愿看到的问题和矛盾，他宁可放弃上市。当时，紫光的员工们对上市充满了期待，他们憧憬因此分到一笔内部股，至少也是一套房子。他们甚至认为，张本正放弃上市是在伤害他们的利益。今天想来，张本正认为放弃这个机会有考虑不周的一面，“我那个时候不知道怎么那么鬼迷心窍，也许因为我做企业一段时间以后特别自信，我觉得没问题，紫光一定能够上市。”1999年，张本正终于拿到了当年北京上市8个指标以外的一个。北京市有大量国企，而清华紫光又是中央单位的公司，拿到指标的难度就可想而知。尽管当时大家都认为张本正在同方上市之后再实现紫光上市根本是痴人说梦，但是，他却在同方上市两年之后，就将紫光送上了资本市场。至今回想起来，张本正说：“第一个指标还是非常珍贵的，它毕竟是在紫光最需要钱的时候获得的。但是从清华的角度来讲，却实现了两家上市公司。我觉得做过的事情就做过了，我从来没有后悔过，而且我还是把紫光的品牌塑造出来了。”
对于解决资金问题、助推紫光大踏步发展的这两大功劳，如今张本正只是平淡地说：“其实，每个企业家所做的事情总会有一些历史和特定环境下的局限。所以，人这一生被人误解，是正常现象，因为你就是你，别人不是你，你在这里想的事情，别人不会知道。但是，走过的历史都有脚印，一切都用事实来说话。总的来说，这两件事也是我比较运气。企业的发展需要资金的支持，我在寻求资金支持的时候，还是把握住了机会，使紫光能够实现快速发展。”

服务民营 总结失败共享经验

当记者问到做紫光14年的决策失误时，话音未落，张本正已经果断地回答说：“有啊，有。”充分显示了他不回避现实的坦率个性，他能够直面自己在其位时的功与过。而张本正之所以到民协去工作，当初最根本的想法就是“总结总结中关村成功的经验，包括失败的教训，让之后的创业者少走点弯路。我在北京民协秘书处的前两年，主要就是组织顾问团为企业讲课，通过企业家自己的实践体会来和新的创业者分享经验。”
对于张本正来说，最大的过失就是上市后的盲目多元化经营，耗费了大量资金，使得紫光的发展脱离了原来谨慎和按部就班的轨道。
“紫光一下子从资本市场拿到那么多钱，却没有真正从根本上做好准备去把这5亿元花好。我经常讲，一个团长，现在把你派去当营长，你会游刃有余，因为你知道怎么带这个团队；如果让你直接当军长，你可能很困惑，或者需要一段时间去感悟和体味，才能把军长做好。如果没有这种心理准备和实践，你可能就把这个军长当得很糟糕。企业也一样，原来有1亿元资产，你玩得还行，突然有6亿元了，而张本正和你的团队还是那帮人，我觉得紫光从心理准备到干部准备都不是很完善，还没有驾驭一个6亿元企业的能力。”张本正在言谈间经常会用到“你张本正”这样的说法，说明他是一个善于思考和总结，又能够直面过失的企业家，他说，“我后来特别深地领悟到柳传志的观点，一个产业你能不能干，要画3个圈：你的业务方向怎么样、你有没有领军人物、你的资源够不够。画了3个圈，交叉在一起就能干，缺一个就不能干！如果我们当时要画圈，有些项目我们就不能干，因为没有领军人物。可是那个时候我们投了很多项目，比如医药的项目，一下就投了2亿多元，在延庆建了一个很大的药厂。但是实际上紫光在医药上并没有做很多的技术准备和干部准备，那么投资就是盲目的，存在决策失误。”
实际上张本正是个审慎、不轻盲从的人。在上个世纪90年代企业资金匮乏，发展急需资金支撑，但面临突如其来的数亿元资金，急于投入求得增值回报时，你难免不冲动。从这个意义上，是因为有钱了导致张本正不冷静的决策。在上市之后迅速开展多元投资是很多企业家都存在的共性问题，张本正不断将自己的这段失败经历拿出来和众企业家分享，就是要让大家明白，有钱之后要更加谨慎。而且，针对中国资本市场的融资模式，张本正提出，“融资应该可以根据企业需求少量多次融资，这样比他一次性融资，资产翻几倍，从企业家管理角度来说更有利。”
“其实我觉得我还有一个最大的失误，就是我这么多年办企业，几乎把所有眼睛都放在企业内部了，没有到外面转一转走一走，这是我栽跟头很重要的一个原因。现在中关村仍然有很多企业埋头做研发，不闻窗外事。这是一个非常错误的概念。其实，花1/3的时间去和别人沟通，你都不亏。你当老板的，成天陷入公司具体事务证明你的管理是有问题的。多看看外部环境，看看别人都在干什么，然后多听听别人的经验。有多少失败经验多总结总结，那是财富。”现在回头想想，张本正才意识到，闷头做事给自己带来了很多问题。张本正“是100人办企业，清华大学10000人监督”。但他闷头做事导致校内沟通不好，很多人误解他，甚至认为他不服管、难驯服。这样直接使得企业在很多事情的办理过程中遭遇不必要的阻碍。
“其实办企业我遗憾挺多的。还有一点就是我是学工科出身的，直接就做了组织的管理，缺了很多课。如果当初去学点经济管理、市场营销，会有助于我把紫光做得更好。企业第一把手缺课的话，会带来很多麻烦，尤其创业初期，可能会直接影响企业的命运。所以，我现在看着很多企业家做企业就着急。搞技术出身，产品也不错，但是市场总也开拓不了，就是因为他很难跟别人合作，老觉得自己是老大。这是现在中关村的共性问题。企业家一定要意识到，缺市场这门课，会给企业的经营和发展带来很大的麻烦，尤其我们工科出身的人，必须要补市场和经济管理的课程。”
如今，张本正还肩负着天使投资人的职责，负责“中关村企业家天使投资联盟”的企业项目审查工作。所接触的企业越多，他越能感觉到，走过来的企业家们成功的经验和失败的教训对于新的创业者具有多么重要的借鉴意义。他将紫光的经验与企业家共享的同时，也希望，能够有人真正地潜心研究中关村企业，好好总结出企业的失败案例和教训，这将能使更多的企业少走弯路、少栽跟头。

《中关村周刊569期》